文 | 阿锦
酒业寒冬到来前，一切早有端倪——
从创业到2023年，张先生公司一直保持较高增速，直到2024年。
将2024年与2023年同期对比，他们发现公司业绩下滑近5%。除了市场萎缩，毛利下滑也是问题。
现实的市场数据摆在面前，张先生和他的团队清醒地意识到：要活下去，企业就需要一场彻底的、从内到外的主动破局。
寒冬中的现金为王
大客户需求量降低带来的市场冲击尤为明显，“尤其是建筑行业，有我们很多重要客户。”
这个行业显然正处于低谷期，且还不只是需求量剧减，“建筑企业的资金也变得极为紧张，很多应收账款没有到账。”
毛利下滑问题也比较严重，“2024年下滑近1个点”。2023年，他们的业绩达到2亿，若营业收入和各项成本费用保持不变，“1个点”的下滑就意味着毛利减少近200万元。
市场的残酷远超预期——
电商对线下价格的冲击，“实在太便宜了，有的直播渠道售价甚至低于经销商进价，严重扰乱了原有的价格体系，也导致毛利下滑。”
此外还有厂家压货问题，“同样困扰公司发展，但每到节庆，厂家就会分配销售任务，但往往价格管控不力，同样导致线下销售毛利持续下滑。”
市场如此，张先生公司感受到了刺骨的寒意，而这也让他们意识到，过去的成功经验，已不足以应对新的挑战。
“领先半步”已成为他们公司应对市场变化的本能——他们能敏锐感知行业与市场波动变化，并始终以比同行“快一点”的节奏提前布局。
“行业的周期性调整，至少还有三年，我们很多都是提前看、提前规划，也有一些应对方法。”
他们很清楚在当下的市场环境里，现金流和风险控制的重要性，远超规模扩张，因此将“现金为王”、控制风险作为经营的第一要务。
应对策略极其务实：清理积压库存产品，迅速回笼资金，确保现金流的健康运转；客户评估更加严格，同时收紧账期，坚持现款交易，即使可能损失部分订单，也坚决不做垫资生意，同样保证现金流的安全。
这种风险控制意识还贯穿于产品结构优化，即分为引流产品和利润产品。
茅台、五粮液等大品牌为引流产品，“价格贴近市场，以此来获取客户、维护客户”，以此确保市场竞争力。同时，增加二线或部分一线为利润产品，以此确保合理的利润空间。
当然，他们对利润产品的选择也很谨慎，“以前为了追求规模、供应链，有一些二三线产品找到我们，我们也愿意做，现在只有风险小、有收益的才做。”
早在2022年，张先生公司就开始意识地优化产品结构，并同步调整业务员考核机制：销售引流产品，计入业绩考核但不计提成，而收入提成直接与利润产品的销售挂钩。
这一机制极其有效地激励业务团队主动销售高毛利产品，形成了一种良性的业务导向。
其次是向轻资产模式的转变。
张先生公司在当地的门店，一直是直营，属于重资产运营模式，这在当下显得尤为沉重。
毕竟，业务员、后勤团队、推广人员、电商团队……每一项都是成本，都意味着比夫妻店面临更高的运营压力。
“以后再开店，我们会尝试引入投资商或加盟商。他们提供资金、人脉，我们提供供应链和管理，大家共同来做这件事。”
与此同时，张先生公司还在探索新的客户拓展方式，深化圈层营销，试图在寒冬中开辟新的增长路径。
跨界的圈层共生
拓展客户的关键在于精准触达，而圈层营销显然比漫无目的的广撒网更省力、高效。
张先生公司让业务人员主动进入不同的商业圈子，如各类商会、行业协会，以及各种机构、组织，通过这些平台开展精准的圈层营销。
更有意思的是，张先生公司还开展了“同客异业”的跨界合作模式，即与不同行业却拥有相同客户群体的企业建立合作关系，实现资源共享和客户互导。
比较有代表性的是去年与某豪车品牌的4S店的合作——双方共同出资组织一场三天两夜的车友自驾活动，4S店则承担住宿和摄影等事宜，张先生公司负责餐饮和酒水供应。
12辆车的车队阵容，在提升酒水品牌曝光度的同时，更成功转化多个高质量客户。
“我们全程参与，在与客户的深度互动中，彼此建立起了信任关系，而这种场景下的沟通，远胜于传统的销售拜访。”
除了开拓新客户，张先生公司始终重视现有客户资源的深度挖掘和价值延伸。
他们甚至主动在客户之间搭建起一种互通有无的桥梁，如帮助做钢结构的客户对接建筑资源，协助需要修建厂房、学校的客户寻找合适的合作伙伴。
而这种资源整合不仅解决了客户的实际需求，也增强了客户对其公司的信任和依赖。2024年，通过这种方式，张先生公司成功对接了几个大客户，成效颇为显著。
客户维护方式也在不断创新。
他们从过去单纯的请客吃饭，转变为组织各类有价值的课程活动来链接客户：举办父母如何与孩子相处的亲子课程，以及高考志愿填报指导课程等。
高考志愿填报应该是比较成功的。张先生公司邀请客户中的专业培训机构，面向家中有高考学生的客户举办面对面的讲座，内容聚焦高考志愿填报建立和如何避免常见误区。
活动前精心铺垫，活动后精心跟进，甚至为考生定制礼物，询问考试成绩和报考意向，最后自然延升到升学宴的酒水需求。
“如果跟进比较到位，客户一般不会太拒绝。”而这种贴心的服务，也收获了很好的成效，“每场活动都能吸引二三十人参与。”
尽管也走了一些弯路，比如早期“自主研发”，却因专业性不足而暂停的餐桌礼仪课程，但这家公司的团队始终保持尝试新事物的积极性——
至今，他们尝试组织了掼蛋比赛、羽毛球比赛、钓鱼比赛和亲子游等，以增加客户粘性。
“我们经常在想，客户的需求在哪里？痛点在哪里？我们能够达成或促成什么？”
这种以客户为中心、持续探索的精神，已然为这家公司带来了新的机遇，但张先生认为与客户的沟通交流，依旧有待加强。
“我们还没有完全盘活圈子，只有部分走得比较近的客户，才愿意持续互动，我们还在想各种办法。”
企业的根基
还有一点不能忽略：保持领先，需要企业具备一种极为敏锐的市场洞察力和快速反应的能力。
而要确保企业快速响应市场、高效配置资源，将“领先半步”高效落地，则需要一个敏捷、高效，且有韧性的组织架构。
又或者说，企业在当下市场环境中，想保持领先半步的优势，就要不断创新组织机制，激活团队活力——在行业寒冬时，一个优秀的组织架构，往往能成为企业破局的关键支撑。
张先生公司是通过股权激励和平台化运营，将公司打造成与员工共同发展的平台，实现企业与人才的共同成长。
“我们这样的公司，其实很难招到合适的人才。”张先生一直很坦诚。
从待遇和社会认可度来看，酒类销售企业始终无法与酒厂比。但对销售而言，客户资源的稳定性至关重要，“我开拓的客户资源，都会交给业务经理或店长维护，如果人员不稳定，客户会觉得我们公司不可靠，很容易被竞争对撬走。”
为解决人员流动大这一困境，张先生公司推出了店长、团购业务经理等的入股机制：对自己负责的店或业务板块，入股10%，使相关业绩与其利益深度捆绑。
公司在开店初期承诺保底，“店铺亏了是公司的，但盈利了有分红”，而随着门店业绩逐渐稳定，则“门店亏损，店长也需要承担部分责任。”
这得到了员工、店长的支持，也极大稳定了团队，不仅留住了自己培养的人才，也激活了组织的创新力，“我们会定期召开内部股东会，大家共同分析市场形势，提出发展建议。”
让核心员工入股，是将公司打造成一个利益共享、风险共担的发展平台：员工不再是单纯的打工者，而是公司发展的参与者和分享者。
身份的转变，使店长、业务经理，对负责板块的责任感、主动性也明显提升，“遇到任何问题，大家都会及时反馈，团队集思广益，共同解决问题，更好地应对市场变化。”
入股的本质应是合作。合作，应该是张先生公司能够始终领先半步、在逆境中主动破局的企业文化基石。
而深度合作的精神，早已渗透到这家公司的各个层面，包括张先生与其合伙人的分工：
合伙人负责把握大方向和搭建框架，张先生负责落地执行公司策略，“出现分歧，由大股东最终决策，但大家都能相互理解，共同推进公司的发展。”
“大家都有合作精神。我们很多时候缺的不是想法，而是合作。现在是合作的年代，否则自己单独去干一件事，还是蛮难的。”
或许，这种以人为本、合作共赢的理念，正是现代企业持续成长的关键所在。
后记
张先生公司的故事，诠释了“领先半步”的生存智慧。这是贯穿其发展历程的核心线索，或许也应是当下整个行业应秉持的信念。
“领先半步”的本质，是坚持更深地挖掘需求、更细地打磨服务、更勇敢地探索方向。
它不是石破天惊的颠覆，只是在每一个平凡的经营动作上，比别人多走、早走一小步。
这种能力藏在一个个经营细节中：或许是比对手多做一步的客户服务，或许是比常规思路多思考一层的底层逻辑，或许是真正站在客户角度体察其未被言明的需求。
回顾其路径不难发现，企业的长久生存，从不取决于一时的规模扩张，而在于是否具备比竞争对手快半步的洞察力、决断力与执行力。
毕竟，最深远的布局，往往始于最踏实的一步。
其实，张先生的公司在今年，感受到了比去年更凛冽的寒意。
而最新的数据显示，在国庆中秋将至的当下，白酒销售或同比下滑超20%，而国内多省市酒商则反馈双节动销下滑至少两三成。
每一个酒商、每一家酒企，都在这彻骨寒意中，真实感受到生存的艰难。可以说，当下，行业信心备受考验。
也正是如此，我们更要坚信：
寒冬终会过去，只有那些最早在寒冬中为春天布局的人，才可能真正穿越周期。
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